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对于业务领导者而言，本书是一本非常宝贵的人才管理能力、领导力提升的实战手册。本书通过重启定位、凝聚共识、知人善任、委责赋能和激励人心这5个核心策略，帮助业务领导者踏上成事、成人、成己的“康庄大道”。本书把相对枯燥的领导力知识与企业的实际经营、业务领导者的实战运用相结合，给所有有志于成为卓有成效领导者的人指明了一条快速提升人才管理能力的捷径，让人才管理变得更加有效、简单、有趣。本书为企业的人才管理打开了一扇窗，企业一把手、业务领导者、HR都值得一读。

第一章  重启定位	1
第一节  踏上卓越领导之旅	3
第二节  事为先：让业务有成效	11
第三节  人为重：让人才有成就	20
第四节  看似管理别人，实则管理自己	29
第二章  凝聚共识	42
第一节  从正确地做事，到做正确的事	43
第二节  聚焦目标：让团队力出一孔	52
第三节  好目标应能创造对未来的想象力	64
第四节  共识目标实现的路径	74
第五节  推动下属对目标责任的承诺	86
第三章  知人善任	96
第一节  基于任务选拔人才	98
第二节  选拔人才，“气味相投”很重要	106
第三节  将团队建立在成员的长处之上	114
第四节  选人的常见错误及关键应对动作	126
第五节  用过去预测未来	132
第四章  委责赋能	143
第一节  绩效管理从机械走向有机	145
第二节  让正确的人承担正确的责任	156
第三节  赋能下属成长要因地制宜	165
第四节  为员工培育发展的土壤	176
第五节  创造员工融入的环境	188
第五章  激励人心	201
第一节  激励不是收买员工	203
第二节  最好的激励往往来自工作本身	211
第三节  夯实信任关系，打造高敬业团队	223
第四节  认可是不花钱的激励	233
第五节  让激励无处不在	243
后记	253

序
中国式现代化既有各国现代化的共同特色，更有基于自己国情和实际的中国特色。中国式现代化从人类文明发展的高度彰显了中国的自身特色，拓展了发展中国家走上现代化的有效途径，为研究人类社会现代化的规律构建了科学范式。中国式现代化是一条需要不断探索和不断实践的道路，这个过程中需要以攻坚克难、尽锐出战的奋斗者姿态打破障碍和突破困境。大到国家、民族，小到组织、团队，都是由有着相同心性和价值观的人组成的。要想实现中国式现代化、实现组织和团队的卓越，就必须通过卓有成效的管理来发挥组织和团队中成员的优势，这就需要中国式的管理理论和管理模式。中国式现代化离不开中国管理。
著名管理学家、“量子管理奠基人”丹娜·左哈尔认为，量子管理学其实就是中国管理哲学，量子管理的实质就是中国管理。量子力学里对宇宙的认知，与老子的认知是一致的：宇宙是多元的、相互连接的、息息相关且不断进化演变的世界。量子管理是一种粒子状的管理模式，意味着组织应该把管理的权利下放给每个成员。组织中的每个人就像粒子一样，可以进行有效的自我管理，也可以自发组建成独立团队，大家相互配合，力出一孔。领导者相信自己的员工有着无限的创造力和内驱力，他们要做的，只是找到能量的聚集点，将能量完全释放出来，让员工的创造力得以充分激发。
在工业1.0~3.0时代，支配企业有效运作的是控制和适度的参与，这是一种牛顿式的思维。管理的底层逻辑是标准化，一切都是在确定性中实现效率的持续提升，这就意味着所有东西都是有迹可循的，注重定律、规则和控制。但是今天我们已经进入了不确定性时代，很难用稳定的不变系统原则应对迅速而不可确定的变化。
在商业智能时代，世界的不确定性日趋增强成为常态。经济的高质量发展不是消灭不确定性，而是通过卓有成效的管理来驾驭不确定性。面对各类大大小小的不确定性，管理必须适应日趋复杂的环境，需要组织和团队拥有更强的弹性，更加有效地发挥每个团队成员的创造力和灵活性。于是，不确定性管理中的人的管理变得越来越重要。一方面，人通过创造力可以抓住机会；另一方面，人在种种境地都能发挥作用与力量，帮助组织和团队以不变应万变。例如，华为去开拓电动智能汽车就需要转换、吸引和塑造一大批复合型人才，发挥他们的创造力和应变能力。
欣闻吴景辉、朱翔老师《业务领导者的人才管理》一书即将出版。本书凝聚了作者十余年企业中高层管理经验、多年管理咨询顾问和培训讲师的从业心得，语言平实、简练，结构连贯，既具有专业性，又兼备可读性。
作者在书中明确指出，人才管理的第一责任人是业务领导者，并围绕五大核心策略，帮助业务领导者完成角色转换，有效开展人才管理，进而修炼心力，踏上成事、成人、成己之道。其中，“重启定位”关注人才管理理念的转变，为我们夯实基础；“凝聚共识”强调团队成员围绕共同目标而努力，为我们指明方向；“知人善任”发挥每个人的优势和长处，为我们激发力量；“委责赋能”基于员工的能力赋予其对等的责任，让我们茁壮成长；“激励人心”通过设计团队机制和有效的互动来激活团队成员的意愿，让我们不断强大。同时，作者强调“事为先、人为重”的原则贯穿人才管理全过程，承载了管理大师德鲁克先生“聚焦贡献、要事优先”的管理哲学和“找人之所在、挥人之所长”的人文关怀。
在书中的各个章节，作者均分享了一些知名企业服务客户的案例和方法，既帮助读者了解一流企业的经营方式和管理方法，也引发读者对管理方法应用于实践的深层思考。
这是一本值得推荐和指导实践的好书！它能够指导新晋管理者或在管理岗位上存在困惑的人找到可操作、可模仿、可践行的管理方法，在业务领导者的人才管理上有所建树。相信该书的出版能够满足管理者的多元化需要，在指导中国企业管理实践上发挥作用。
最后，衷心祝愿各位读者将此书的策略付诸实践，为本书的丰富和改进提供更多成功的范例。
何志强
广州检验检测认证集团有限公司副总经理
2022年11月

前言
寻找业务领导者成事、成人、成己之道
在密歇根大学的MBA课堂上，戴维·尤里奇（Dave Ulrich）最喜欢抛给学生一道选择题：谁应该为公司里的人力资源活动负责？
A.各部门管理者
B.人力资源人士
C.各部门管理者和人力资源人士合作
D.咨询专家
E.没有人，大家自生自灭
大部分学生都会选C。戴维·尤里奇会告诉他们，C是错误的，正确答案是A。
他告诉学生：“从根本上讲，各部门管理者对公司的产出和流程负有最大的责任。他们负责为股东提供经济利益，为顾客提供产品和服务，为员工提供工作的价值。为了达成这些产出，各部门管理者必须承担起人员管理的责任。”
从根本上来讲，人才管理的第一责任人是业务领导者。
事实上，很多业务领导者都觉得最重要的工作是抓业务，人不应该成为问题。一旦人不好用，就应该将其“炒掉”，然后要求人力资源部赶紧招聘，不然要人力资源部门做什么？这显然是一种错误的理解。
管理就是隔山打牛，需要通过领导团队成员一起而非自己独立完成工作。对业务领导者而言，越想卓有成效地完成任务，就越要关注具体做事的人。眼里不仅要有事，更要有人。人和事，是一枚硬币的两面，不可分割。非要将两者硬生生地区别开，仅投入精力去抓业务，而忽略了人才管理的必要性，显然无法持久地维持卓越的成效。
卓有成效的领导者都会把人才管理有机地融合到业务管理中。例如，布置任务的时候，有意给团队成员压担子，给予他们挑战性目标，这就是在帮助下属达成目标的同时促进其能力的提升；在团队目标设定及路径分解上让团队成员先发表想法和建议，这就是在激活下属的参与感，提升其投入工作的积极性……
?	业务领导者最容易犯的错误
琳达·希尔（Linda A.Hill）在其经典之作《上任第一年》（Becoming Manager）中提出：“做主管，不仅是技能的提升，更是人生的一次成长。”业务领导者要想在人才管理上有所建树，要想打造出一支有凝聚力、有战斗力的团队，就需要避免在带队伍的意识层面的3个常见的错误。
错误1：把管人视为杂事
能够晋升到业务领导者岗位的人都是业务精英，习惯于做前锋，享受“临门一脚”的快感。很多时候让他们站在旁边当教练做指挥，是一种煎熬。面对下属的“低水平”表现，业务领导者往往会在怒其不争的同时，伸出自己的管控之手，甚至取而代之。久而久之，管人就成了一件麻烦事儿。
所以我们经常会看到这样的“海鸥”式业务领导者：布置给下属一项任务，然后消失；只有当下属犯了错误的时候，他们才会回来，一见到下属就大发雷霆，然后又转身离去。面对这样的业务领导者，三五年之后，团队基本都散了，能干的下属寥寥无几。
业务领导者都需要练就“隔山打牛”的本领，因为管理最基本的要求，就是通过别人完成工作。检验业务领导者有没有承担起人才管理责任的试金石是：有没有将管人视为一件浪费时间和精力的杂事？
错误2：把管人和管事分开
业务领导者另一个常见的错误观念是，管人是很重要的，不过需要另外花费大量的时间和精力。例如，业务领导者往往认为培养下属需要投入很多时间和精力，相比直接招聘能干活的人，得不偿失。 
曾国藩说过，做成事的关键，就是识人、用人、管人。除非自己动手，否则从工作的安排方式（是说清楚目标就行，还是要仔细交代每个细节）到过程的管理，都必须考虑团队成员的具体情况，包括其完成该项工作的能力是否具备、意愿是否充足等。
工作中并不存在这种业务领导者想要的情景：先忙完业务工作再来好好梳理人才管理工作。卓有成效的业务领导者都会在工作中识别人、培养人、激励人。 
错误3：把管人的事扔给人力资源部
把管人的事扔给人力资源部在组织中确实很常见，也是很多老板和HR无奈和困惑的地方。毫无疑问，业务领导者有很多事需要HR帮忙，尤其是一些棘手的事情，如开除表现差的员工等，这不完全是因为他们想推卸责任，部分原因是HR拥有专业知识。
但是，在大部分情况下，这种把管人的事“扔”给人力资源部的做法，还是因为业务领导者没有意识到自己在打造团队中的角色和重要性。许多业务领导者把培养下属的事扔给培训部门，希望“猪肉进去，火腿肠出来”，实际上忽略了培养下属更多的是在日常工作中；许多业务领导者把激励工作等同于让人力资源部追加工资预算，实际上没有意识到，员工不满意，大部分时候还真不是钱的事。
?	事为先、人为重
“颠覆式创新”之父克莱顿·M.克里斯坦森（Clayton M. Christensen）教授在2010年受邀为哈佛大学毕业班做演讲的时候曾说：“我真诚地认为，管理在做得好的情况下是所有职业中最高尚的。没有哪一个职业能像管理一样，为他人提供学习和发展的机会，让人们懂得承担责任并取得成绩，以及为团队的成功做出贡献。”
成为一名领导者，到底意味着什么？一个卓有成效的领导者的核心产出和关键成果是：成事、成人、成己。
?	成事：就是成就事业，为组织做出贡献，实现组织的目标和卓有成效。
?	成人：就是成就团队成员，帮助团队成员成长，通过担责，在“成事”的过程中实现自我价值。
?	成己：就是成就自己，达成组织目标和打造高绩效团队，在人与事融合的过程中实现自我人格上的成长。
要想实现成事、成人和成己，关键在于业务领导者在带领团队实现组织目标的过程中将人与事有效地融合起来。
将人与事有效融合的关键在于坚持“事为先、人为重”的原则。
“事为先”指的是业务领导者做出决策、开展管理工作的最重要牵引是组织和团队的目标。“事为先”意味着业务领导者要承担起团队责任，为组织做出贡献。这就需要业务领导者一方面始终围绕组织目标来分析团队能做出的贡献和成果，并基于此明确团队目标，同时勇于舍弃那些不重要的事项；另一方面需要围绕团队目标做出有效决策，制订行动计划和实施执行过程中的有效跟踪，进行必要的控制以确保有限产能聚焦于组织目标这个关键产出上。
“人为重”指的是业务领导者开展管理工作的过程中最重要的产能是“人”。“人为重”意味着业务领导者要与团队成员之间建立起相互依赖的合作关系，从而掌握具有发展潜力的产能。这就需要业务领导者一方面有效地发挥下属的优势和长处，实现“人尽其才”；另一方面要因地制宜地为下属提供有力的支持，如工作方向和方法的反馈、内外部资源的连接，以及过程中对“难点”“卡点”的指导等。
“事为先、人为重”的原则贯穿业务领导者的所有管理动作。
?	成事、成人、成己之道
基于“事为先、人为重”的原则，业务领导者该如何做才能踏上成事、成人、成己之道呢？
这正是我们在本书中要讨论的核心问题，你可以把本书当作你人才管理能力、领导力提升之旅中的实战攻略。
业务领导者在管人带队伍的过程，经常会遇到下列痛点。
?	员工在面试或面谈时给自己的感觉很好，但在实际工作中的表现相去甚远。
?	工作明明交代清楚了，下属做出来的成果却让自己大跌眼镜。
?	简单的事情都无法快速上手，新员工的学习和成长速度让人头疼。
?	绩效不佳的员工往往自我感觉良好，就算找其谈话也没有什么效果。
?	下属缺乏积极性，经常感觉是自己一个人费力地拖着整个团队往前走。
基于业务领导者在带领团队的过程中常犯的错误及上述痛点，本书将围绕重启定位、凝聚共识、知人善任、委责赋能和激励人心这5个核心策略，帮助业务领导者踏上成事、成人、成己的“康庄大道”，如图0-1所示。
 
图0-1　业务领导者成事、成人、成己之道
“事为先、人为重”的原则是贯穿人才管理的全过程的。在执行5个核心策略的过程中都要坚持这项原则。同时，这5个核心策略之间存在一个全局层面的“事为先、人为重”的内在逻辑，那就是：
第一步，重启定位，这是基础，强调的是业务领导者人才管理理念的转变。
第二步，凝聚共识，聚焦团队最重要的事，让所有的团队成员围绕这件事展开工作，这是全局层面的“事为先”。
第三步，对于团队中的每个人，业务领导者需要做到知人善任、委责赋能和激励人心，这是全局层面的“人为重”。其中，知人善任就是打好手中每张牌，发挥每个人的优势和长处；委责赋能就是挖掘员工的潜能，通过让正确的人承担正确的责任来实现个人和团队能力的成长；激励人心就是通过设计团队机制和有效的互动来激活团队成员的意愿。
知人善任、委责赋能和激励人心这3个核心策略在具体执行中仍需要遵守“事为先、人为重”的原则。其中，知人善任需要基于任务识别、匹配和组合团队成员的优势和长处；委责赋能需要明确责任与团队成员能力发展的连接；激励人心需要通过在工作中满足员工的内在需要来激活团队成员的意愿。
我们建议你首先阅读第一章“重启定位”，然后阅读第二章“凝聚共识”，第三章“知人善任”、第四章“委责赋能”和第五章“激励人心”并没有严格的先后顺序，你可以翻到感兴趣的章节去阅读。我们写本书的目的是支持业务领导者的人才管理能力提升，书中的5章都很关键。你可以跳跃着阅读本书，但不能忽略“事为先、人为重”原则这一渗透在每章中的基本要素。
当你开始阅读本书时，你就已经踏上了成为卓有成效的领导者的旅程，这将是一段激动人心的成长之路。请和你所爱的人分享你的收获，最重要的是在工作中开始践行它们。祝你在阅读中有所收获，并将收获用于实践，知行合一。

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